GEOPOLITICA DEL MONDO MODERNO

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Guido Massimiano

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CRISI ENERGETICA: SFIDA O OPPORTUNITÀ?

INNOVAZIONE di

È possibile coniugare la transizione con le pressanti urgenze ambientali ed economiche.

La transizione verso un’economia eco-sostenibile richiede trasformazioni fondamentali nella tecnologia, nell’industria, nella finanza e, in definitiva, nella società nel suo complesso. Una sfida impegnativa, ma anche un’eccellente opportunità per la crescita economica ed occupazionale.

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Creasys Youth Foundation un’iniziativa per lo sviluppo umano e professionale dei giovani

SICUREZZA di

Questo articolo vuole raccontare ai lettori di European Affairs l’iniziativa per favorire lo sviluppo umano e professionale dei giovani attuata e portata avanti dalla fondazione Creasys Youth Foundation, creata come braccio operativo nel mondo del non profit, dai soci e imprenditori di Creasys, società di consulenza e monitoraggio d’impresa, che si occupa come leader di mercato, di supporto alla direzione lavori di progetti di grande rilievo e del controllo dei processi di produzione e gestione interni alle grandi organizzazioni sia private che pubbliche.

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focus sul fenomeno delMOBBING

ECONOMIA di

L’articolo presente tratto da un convegno realizzatodall’AISL_O (associazione studio lavoro) di cui lo scrivente è consigliere, vuole dare una breve illustrazione del fenomeno del mobbing a partire da quanto previsto dalla Strategia Comunitaria per la salute e la sicurezza nelle organizzazioni di cui di seguito riportiamo un breve estratto:

<< Un’organizzazione è un ambiente di lavoro sani e sicuri sono fattori che migliorano le prestazioni dell’economia e delle imprese . La non qualità del lavoro si traduce in una perdita di capacità produttiva per l’economia e in spese per indennizzi e in prestazioni il cui finanziamento pesa in larga misura sulle imprese (….) . La strategia comunitaria per la salute e la sicurezza sul luogo di lavoro deve pertanto accompagnare tali trasformazioni e tali nuove esigenze nei diversi Paesi, al fine di promuovere un vero benessere sul luogo di lavoro, che sia quanto fisico quanto psicologico e sociale, e che non si misura semplicemente con l’assenza di infortuni o malattie professionali.>>

Le parole della strategia comunitaria di cui sopra ancora oggi sembrano astratte nella loro limpida verità; da un lato, perché ancora così disattese, dall’altro, perché erroneamente ritenute da molti impraticabili.

In realtà vivere bene o vivere male, vivere in armonia o vivere in perenne discordia con se stessi e con gli altri non rappresenta  solo un dilemma individuale, relegato alla sensibilità o all’iniziativa  dei singoli manager; ma può dipendere anche  da una precisa  scelta culturale e organizzativa dei vertici aziendali.

E’ innegabile che nel consolidato quadro italiano, caratterizzato dalla presenza di imprese di piccole dimensioni (circa il 98% delle aziende nazionali registra una media di 4,8 dipendenti per singola realtà lavorativa)l’atteggiamento tenuto dalla classe imprenditoriale negli anni ha per troppo tempo (spesso anche per mancanza di managerialità) condizionato significativamente quelle scelte strategiche aziendali che, ponendo la persona al centro del processo lavorativo, puntano ad una crescita di qualità del prodotto/servizio  agendo attraverso l’investimento sulle modalità organizzative, sulle condizioni di lavoro e pertanto sulla tensione verso il raggiungimento di uno stato diffuso di benessere sul lavoro.

Ma anche per le aziende di grandi dimensioni la situazione non si rivela migliore. Ci troviamo di fronte alla cosiddetta Era della conoscenza e dell’innovazioni gestita con le stesse modalità adottate nell’Era delle catene di montaggio.

In pratica, nonostante da anni si parli di coinvolgimento del personale a tutti i livelli della gerarchia, le aziende tendono ancora a conservare un’impostazione del lavoro fortemente gerarchica, che scinde i pensatori che pianificano, organizzano, decidono, dagli esecutori che si limitano ad obbedire, ma sono poco stimolati al senso d’iniziativa. Questa tradizionale struttura, di stile verticista, è una delle cause più comuni di improduttività aziendale perché:

✓ limita l’utilizzo del potenziale umano a disposizione;

✓ impedisce all’azienda di affrontare dinamicamente il cambiamento, in quanto solo i pensatori sono responsabili di promuoverlo, mentre gli esecutori, non avendo un ruolo attivo lo vivranno più come una minaccia alla propria sicurezza che come un’opportunità di miglioramento aziendale e di crescita personale;

✓ è spesso causa di frustrazione nel dipendente che vorrebbe essere un attore della vita aziendale ma viene declassato a comparsa.

In queste condizioni l’azienda, cosiddetta verticistica, genera al suo interno insoddisfazione e staticità poiché impedisce sia la necessaria capacità di adattamento alle mutevoli situazioni di mercato che la valorizzazione di tutto il capitale umano che in essa opera.

Per comprendere quanto sia  vera questa affermazione basta riflettere su alcuni dati forniti dalla Commissione Europea ( Commissione Europea, Direzione generale per l’occupazione e gli affari sociali, “Guida sullo stress legato alla vita lavorativa – Sale della vita o veleno letale?”) : i costi derivanti dallo stress legato all’attività lavorativa ammontano, in base a stime prudenti, a circa 20.000 milioni di euro all’anno e  il fenomeno riguarda almeno 40 milioni di lavoratori nei 15 stati membri dell’Unione Europea.

Nelle disposizioni della circolare INAIL si affermava in tal senso che, sulla base delle esperienze maggiormente consolidate in materia, gli operatori del settore individuano le seguenti  situazioni di  “costrittività organizzativa” più ricorrenti:  

o marginalizzazione dall’ attività lavorativa

o svuotamento delle mansioni

o mancata assegnazione dei compiti lavorativi con inattività forzate

o mancata assegnazione degli strumenti di lavoro

o ripetuti trasferimenti non giustificati

o prolungata attribuzione di compiti dequalificanti rispetto al profilo professionale posseduto

o prolungata attribuzione di compiti esorbitanti o eccessivi anche in relazione a eventuali condizioni di handicap psicofisici

o impedimento sistematico e strutturale ad accesso a notizie 

o inadeguatezza strutturale e sistematica delle informazioni inerenti l’ordinaria attività di lavoro.

o esclusione reiterata del lavoratore rispetto ad iniziative formative di riqualificazione ed aggiornamento professionale

o esercizio esasperato ed eccessivo di forme di controllo.

Trattasi quindi di situazioni che una Direzione del Personale attenta e disposta all’ascolto potrebbe oggettivamente monitorare e prevenire.

La posizione assunta dall’ INAIL sul tema delle patologie psichiche determinate dalle condizioni organizzativo/ambientali di lavoro è coerente con quanto affermato da F. Leyman che attribuisce la causa scatenante del mobbing al conflitto sul luogo di lavoro. Ma da dove nasce una situazione conflittuale? Secondo Leyman sono individuabili 6 campi in cui possono svilupparsi dei conflitti dai quali possono scaturire a sua volta situazioni che facilitano i conflitti e il mobbing, i primi tre sono fattori esterni al gruppo di lavoro, gli altri 3 invece, più legati ad esso.

1. Organizzazione del lavoro. Una cattiva organizzazione e distribuzione del lavoro provoca sicuramente dei conflitti, in particolare vengono individuati due errori fondamentali: l’eccesso di lavoro in senso quantitativo e l’insufficienza di lavoro in senso qualitativo

2. Mansioni lavorative; si tratta della qualità del lavoro, se esso è monotono e squalificante, aumenteranno le probabilità che un lavoratore ricorra al mobbing per movimentare il suo tempo e sfuggire alla noia

3. Direzione del lavoro; una buona gestione del personale dovrebbe prima di tutto favorire la comunicazione tra i lavoratori , limitando il più possibile le organizzazioni del lavoro come la catena di montaggio o il lavoro a turni, trattandosi di sistemi che tendono all’isolamento dell’individuo. Secondo Leyman infatti le aziende sottovalutano l’aspetto della socializzazione, per esempio i nuovi assunti vengono inseriti all’interno dei reparti senza che vengano presentati ai futuri colleghi , questo favorisce la considerazione del nuovo arrivato come un estraneo e quindi se il nuovo assunto non riesce ad inserirsi con le proprie forze e a socializzare c’è il rischio che possa diventare una vittima del gruppo preesistente. 

4. Dinamica sociale del gruppo di lavoro . Un gruppo di lavoro messo in qualche modo sotto pressione tenderà a sviluppare più facilmente conflitti rispetto ad un gruppo tranquillo, poichè in tali situazioni più facilmente si tende a cercare una vittima , un capro espiatorio in uno dei membri del gruppo. 

5. Teorie sulla personalità. Leymann afferma che il carattere della vittima è indipendente dal mobbing. Il mobbing può essere subito da qualsiasi persona in qualsiasi posizione poiché esso dipende sempre dalle circostanze e dall’ambiente sociale. 

6. Funzione nascosta della psicologia nella società. Leymann critica l’abuso che nella nostra società si tende a fare dei termini “psicologia” e “psicologo”. Questa tendenza rende le cose molto più facili al mobber quando accusa la sua vittima di essere la causa di tutti i problemi del suo ufficio.

Numerose sentenze dimostrano che il disagio lavorativo (così come il mobbing) derivano soprattutto da specifiche condizioni dell’organizzazione del lavoro:

• l’ignorare la valenza delle condizioni lavorative(disorganizzazione, scarsa chiarezza nella definizione di ruoli e responsabilità, tipologia dell’incarico non corrispondente alla qualifica, inadeguatezza o mancanza di strumenti di lavoro adeguati)

• l’adottare modalità di relazioni e sistemi di gestione  non adeguati (ignorare la presenza del lavoratore, ostacolarne la vita sociale, adottare atteggiamenti tesi all’umiliazione del lavoratore, svalutare il lavoro svolto, adottare sistemi retributivi e criteri di avanzamento di carriera non equi)

• il sottovalutare l’importanza di  “lavorare sull’organizzazione aziendale” per farne un contesto capace di liberare le intelligenze delle persone

• l’avallare comportamenti non etici o comunque non allineati con i valori proclamati.

Trattasi questi di aspetti della vita lavorativa che possono creare le condizioni favorevoli perché la perversità umana si manifesti, le fonti di stress aumentino, il clima organizzativo diventi più instabile.

Al riguardo può essere indicativo che già la sentenza della Corte Costituzionale n. 179/ 1988 e  D.lgs. 38/2000 (art. 10, comma 4) consideravano malattie professionali, non solo quelle elencate nelle apposite tabelle di legge, ma anche tutte le altre di cui sia dimostrata la causa lavorativa. 

Sulla sentenza si legge che “in aderenza all’evoluzione delle forme di organizzazione dei processi produttivi ed alla crescente attenzione ai profili di sicurezza e salute nei luoghi di lavoro, la nozione di causa lavorativa consente di ricomprendere  non solo la nocività delle lavorazioni in cui si sviluppa il ciclo produttivo aziendale (siano esse tabellate o non) ma anche quella riconducibile all’organizzazione aziendale delle attività lavorative”.

Nel d.lgs 626/94, l’attenzione verso lo stress è dedotta, ma non esplicitamente menzionata. E’ solo nel decreto Legislativo n. 81 del 9 aprile 2008,  che all’art. 28 “Oggetto della valutazione dei Rischi”, viene citato espressamente l’obbligo per il datore di lavoro di valutare “tutti i rischi per la salute e sicurezza dei lavoratori, ivi compresi quelli riguardanti gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari, tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato, …”., rimandando all’Accordo Europeo dell’8 ottobre 2004 (per approfondimenti, parte seconda “D.LGS 81/08: UN’OPPORTUNITÀ PER LE AZIENDE”)

I disturbi psichici quindi possono essere considerati di origine professionale se sono causati o concausati in modo prevalente da specifiche e particolari condizioni dell’attività lavorativa. Tali condizioni come un virus attecchiscono e si sviluppano quando ci si riempe la bocca con parole come reengeering, change management senza prestare la dovuta attenzione alle persone.

L’economia classica guardava solo agli aspetti formali dell’organizzazione,  fatta di strutture rigide,  piramidi gerarchiche,  processi estremamente burocratizzati, ovvero sistemi costruiti perseguendo l’unico obiettivo della massimizzazione del guadagno e della leadership di settore. Tale visione ha rappresentato per anni un approccio alle organizzazioni che prescindeva completamente dalla componente umana. Solo in tempi recenti si è iniziato a comprendere come tale componente fosse invece uno degli elementi principali per la costruzione del successo. 

Se si entra pertanto  nella sopramenzionata logica della Strategia Comunitaria il conseguimento del successo di un’azienda  non può più essere finalizzato solo all’incremento delle “dimensioni” e del “fatturato” ma affinché il successo sia duraturo deve tenere conto anche dell’attenzione posta alla distribuzione di poteri, responsabilità e carichi di lavoro e a come si intende investire in attività formative finalizzate a migliorare il clima organizzativo e le competenze gestionali della propria classe manageriale.

Se si vuole infatti che esista un sano e duraturo equilibrio tra “produzione” e “capacità produttiva”, l’imprenditore nel definire gli obiettivi strategici dovrà prendere in considerazione ed agire tenendo conto di almeno altri due parametri: la qualità del servizio offerto al cliente e la qualità della vita dei propri dipendenti e il loro benessere psico fisico.

Molte aziende parlano molto del cliente ma poi trascuranocompletamente le persone che lo gestiscono, cioè i dipendenti. Il principio che dovrebbe guidare chi gestisce il personale dovrebbe invece essere quello di trattare sempre i propri dipendenti esattamente come si vuole che essi trattino i  migliori clienti.

L’azienda moderna pretende un alto profilo lavorativo, un forte coinvolgimento emotivo e una maggiore responsabilizzazione delle persone che compongono il suo organico. Ma ci troviamo di fronte ad una realtà in cui tale evoluzione socio-culturale ha trovato impreparatimolti manager. 

C’è pertanto la necessità di fare acquisire la consapevolezza ed attivare le più efficaci azioni formative per insegnare a gestire questa più elevata potenzialità dell’uomo e a soddisfare il suo desiderio di sentirsi importante e gratificato nel lavoro.

Il raggiungimento di una condizione di benessere nell’ambito del contesto lavorativo dovrà pertanto rappresentare nei prossimi anni un obiettivo elevato a cui tendere, una meta sottesa a cui guardare, una dimensione di eccellenza a cui auspicare anche e soprattutto in situazioni oggettivamente difficili per l’economia nazionale. 

Va inoltre considerato che nell’attuale contesto lavorativo il binomio globalizzazione recessione, sollecitando nuove forme di organizzazione del lavoro, sta conducendo ad una flessibilità spesso esasperata, una flessibilità senza regole in un momento di diffusa disoccupazione dove l’interesse  del dipendente è quello della conservazione di qualunque rapporto lavorativo pur di conseguire un minimo di reddito, un sistema questo che si sta rivelando latore di gravi ingiustizie ed abusi sui luoghi di lavoro.   

Vale la pena sottolineare che alcune colpe ci sono state anche da parte delle compagini sindacali che dovrebbero essere più coese nell’affrontare il mobbing in una logica di prevenzione, prima ancora che di sanzione. Deve esserefatto uno sforzo comune per ripensare il modo di gestire il capitale umano, ponendo una maggiore attenzione al benessere organizzativo ed incidendo più efficacemente e,con modalità propositive. sulla motivazione e sulla produttività.

Ma che cosa significa perseguire l’obiettivo di migliorare la qualità del lavoro? 

In primo luogo significa:

• conoscere i lavoratori e il sistema di motivazione individuale,

• conoscere chi fa che cosa e verificarne l’aderenza con gli ordinamenti aziendali, 

• pretendere che siano definiti ruoli e responsabilità nell’ambito di ciascun processo,

• verificare se i manager abbiano non solo capacità tecniche ma anche capacità gestionali,

• volere dare vita ad un’organizzazione che si pone tra i suoi obiettivi l’attitudine all’ascolto dei propri stakeholder.

E’ necessario a tale scopo pertanto che il sindacato si impegni per fare comprendere alle organizzazioni pubbliche e private come la componente psico-sociale e il benessere dei lavoratori all’interno dell’organizzazione abbia un’importanza determinante per il successo dell’impresa e come la discriminante competitiva tra le aziende non è più tra chi è consapevole dell’importanza del fattore umano e chi no, bensì tra chi riesce a trasferire nel concreto questa consapevolezza e chi ne parla soltanto.

Di Guido Massimiano

La trasformazione digitale per un’economia sostenibile

Senza categoria di

Digitale e Sostenibilità. Sono queste le due parole chiave che, nel momento cruciale che sta attraversando l’Italia e la sua economia in particolare, assumono rilievo per condurre il Paese fuori dalle secche della crisi per il Covid 19 e rendere stabile la crescita, che per il momento si limita ad un rimbalzo dopo il crollo causato dalla pandemia.

La ripresa deve essere dunque sostenuta e rafforzata con interventi che vedano combinate la digitalizzazione della finanza e la sostenibilità.

Del tema si è parlato al convegno “La trasformazione digitale per un’economia sostenibile” organizzato dalla CFX Quantum e dall’Università Guglielmo Marconi di Roma, con la collaborazione di AM Advisor e Stefano Santori Training, tenuto mercoledì 1 dicembre nell’Aula Magna dell’Università, dove sono intervenuti qualificati esperti, imprenditori ed operatori del settore della finanza.

Nel corso del convegno si è argomentato come il PNRR, Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza, debba essere per l’economia il motore dello sviluppo sostenibile e digitale, così come indicato dall’UE.

Occorre infatti mettere mano, finalmente, alla digitalizzazione dei sistemi, dalla Pubblica Amministrazione al settore finanziario, tenendo presente, allo stesso tempo, l’aspetto della sostenibilità.

Le nuove sfide per la ripresa e lo sviluppo devono inoltre confrontarsi con i criteri ESG, Environmental Social and Governance, per investire e produrre rispettando il clima , l’ambiente ed il sociale.

I lavori del convegno si sono articolati in tre sessioni: la prima su ‘Trasformazione digitale e finanza’; la seconda su ‘Sostenibilità della finanza e dell’economia nel mercato attuale’ e la terza che ha visto il confronto tra rappresentanti delle Istituzioni italiane su ‘Il ruolo delle Isituzioni per la sostenibilità dell’economia digitale’.

È stato inoltre dato spazio e rilievo nel convegno alla presentazione dei progetti italiani per la trasformazione digitale e la sostenibilità, che assecondano la trasformazione digitale in Italia, dando impulso ad un presente sviluppo digitale e sostenibile, rispettando il clima, l’ambiente ed il sociale.

Progetti quali ad esempio quello di ReBo (Recyclable Bottle) che è una bottiglia intelligente che ha nel tappo un microchip collegato allo smartphone tramite una app, che incentiva a bere acqua e, ad ogni ricarica di liquido, traccia il risparmio di plastica e finanzia la raccolta di una bottiglia di plastica per ogni bottiglia assunta; oppure quello di Green Stone che è una pavimentazione con piastrelle di porcellana completamente green perché ricavata da scarti di lavorazione; o ancora quello di ESG Portal, è una società che sta mettendo a disposizione delle aziende italiane una certificazione del rispetto dei criteri ESG, Environmental Social and Governance: o infine quello di Enav, l’Ente nazionale di assistenza al volo, che si avvale di tecnologie all’avanguardia per razionalizzare le rotte aeree, che diventeranno più brevi, consentendo rilevanti risparmi di carburante.

Al convegno hanno partecipato inoltre società di finanza decentralizzata, specializzate nell’utilizzo della blockchain per fornire certificazioni, garanzie, risparmio e investimenti, che vengono forniti in forma digitale senza intermediari.

Dai lavori del convegno è emerso che il Paese ha progetti e proposte per la trasformazione digitale, così come auspicato dall’Unione Europea con l’obiettivo di rilanciare l’economia e permettere lo sviluppo digitale e rafforzare la sostenibilità, così come indicato nel PNRR, Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza e prescritto dall’UE.

Di particolare rilievo l’intervento del senatore Adolfo Urso che ha affermato che la transizione al digitale riguarda anche e soprattutto il mondo della Finanza, come emerge dalla stessa attività del Copasir (Comitato parlamentare per la sicurezza della Repubblica) e dalle cronache di questi giorni sugli hacheraggi e sulle criptovalute. Lo stesso Urso ha concluso augurandosi che l’Italia possa rivendicare la sede della nascente Autorità antiriciclaggio europea, visto che il nostro paese ha tutti i titoli per farlo contribuendo così a migliorare la performance europea in tema di sicurezza.

Sempre sul mondo della finanza digitale è intervenuto Marco Mottana, fondatore della neo bank 01 Quantum, che ha raccontato la genesi e lo sviluppo del suo progetto, che ha come finalità quello di aiutare utenti privati e aziende ad avvicinarsi al mondo della finanza digitale offrendo soluzioni di qualità, efficienti ed innovative, in particolare nel mondo dei sistemi di pagamenti  (come ad esempio il lancio di una carta prepagata che integri in un unico sistema integrato la disponibilità di tutti i sistemi di pagamento attualmente disponibili sul mercato). Tali sistemi si fondano su un’infrastruttura blockchain che garantisce anche sicurezza, correttezza e trasparenza delle transazioni.

Di rilievo anche l’intervento del Generale della Guardia di Finanza, Giovanni Padula, che ha sottolineato come sia necessario realizzare un adeguamento normativo tempestivo rispetto al mutevole scenario del mondo finanziario sempre più interessato dall’evoluzione digitale (ad esempio con l’adozione nei pagamenti delle cripto valute), che eviti il rischio di sottovalutare l’opacità intrinseca e le reali minacce/ potenzialità degli attuali sistemi digitali finanziari.

Infine è intervenuto anche Alessandro Toschi,CEO di AM ADVISOR, società di consulenza strategica focalizzata nel management consulting e specializzata in ambito FinTech e Corporate Finance (una delle prime in Italia ad operare nella Finanza Decentralizzata, il che vuol dire criptovalute, blockchain). Toschi ha spiegato inoltre il modello di consulenza di AM Advisor, volto alla creazione di valore per i propri clienti,aiutandoli a crescere attraverso una costante innovazione dei propri servizi, per rispondere alle evoluzioni del mercato e alle pressioni competitive, progettando e implementando soluzioni personalizzate nel mondo della finanza digitale. Lo stesso Toschi ha illustrato nel corso del suo intervento anche il proprio ruolo di board manager e advisor in ESG Portal (del cui progetto abbiamo già parlato), una start up che certifica i requisiti di sostenibilità di aziende grandi e piccole.

Al convegno sono intervenuti tra gli altri, inoltre l’on. Davide Zanichelli, creatore del gruppo interparlamentare ‘Criptovalute e blockchain’, la presidentessa dell’Enav Francesca Isgrò, Mario Scino del Ministero Sviluppo, Maria Siclari dell’Ispra, gli imprenditori Giuseppe Notarnicola, vicepresidente esecutivo STMicroelectronics, Fabio Ruffini Head Investor Relations Inwit, Karim Sghaier manager Serendipity Capital LTD, Marco Mottana CEO Cfx LTD, Alessandro Toschi Board member ESG Portal e i vertici dell’Università G. Marconi Alessio Acomanni, Nicola Formichella e Marcello Condemi.

Per chi fosse interessato e volesse ascoltare l’intero svolgimento dell’interessante convegno riportiamo qui di seguito il link della sua registrazione.

 

Breve riflessione sulla conciliazione vita lavoro del mondo femminile

ECONOMIA di

L’articolo di questa settimana. sulla conciliazione vita lavoro, con particolare focus sulla gestione della maternità delle lavoratrici, è basato anche sull’esperienza dello scrivente, nell’ambito di un progetto realizzato in una primaria banca.

E’ indubbio che la maternità rappresenta un evento, sia a livello individuale che sociale, di enorme importanza, che coinvolge anche la dimensione lavorativa delle lavoratrici madri.

Si sottolinea infatti che a livello sociale la maternità è statisticamente il principale motivo di abbandono del lavoro, del perdurare dell’inattività dopo un licenziamento e del lavoro sommerso femminile.

Infatti dopo la pausa per la maternità spesso nelle aziende le donne non ritrovano il proprio posto di lavoro o sono costrette ad accettare un cambio di ruolo in azienda.

In questo contesto le lavoratrici madri hanno necessariamente bisogno di ricevere da parte delle aziende: sostegno, aggiornamento professionale, momenti di confronto con i propri superiori, ma soprattutto informazioni e consulenza da parte delle direzioni risorse umane.

Il presente documento vuole delineare, in tal senso, un possibile modello di intervento da parte delle direzioni risorse umane a sostegno dell’occupabilità e reinserimento lavorativo delle lavoratrici madri.

Le donne possono infatti all’interno delle aziende vivere nella situazione di maternità un contesto di disagio caratterizzato dalle criticità riportate dalla figura seguente:

Figura 1 – criticità lavoratrici madri

In una prima approssimazione i possibili interventi delle direzioni risorse umane a sostegno delle lavoratrici madri possono riguardare le seguenti aree di attività principali e fondamentali:

  • Iniziative dedicate alla gestione integrata della maternità in azienda e al reinserimento professionale delle lavoratrici mamme;
  • Consulenza e formazione sui temi della flessibilità organizzativa e del work-life balance.

In questa fase della loro vita lavorativa le lavoratrici madri hanno necessità di ricevere da parte dell’azienda e dalle direzioni risorse umane sostegno nelle modalità illustrate sopra, per affrontare non solo le problematiche legate alla loro carriera ma anche al tema della conciliazione lavoro/famiglia.

L’obiettivo delle direzioni risorse umane, dunque, deve essere quello di fornire un supporto e delle facilitazioni, non solo per il reinserimento nel contesto lavorativo delle risorse, ma anche per la gestione di tutte le fasi collegate all’evento della maternità.

Il supporto alle donne in maternità di cui sopra si dovrà necessariamente estendere anche ai Manager e Responsabili, che gestiscono delle risorse in maternità, in modo da creare un contesto favorevole per il loro reinserimento in azienda.

Come già affermato dunque il tema del reinserimento delle risorse in maternità nel contesto lavorativo è in collegamento strettamente, con quello della conciliazione lavoro/famiglia e in generale del welfare aziendale.

In questo contesto assume valore centrale la funzione di servizio delle Direzioni Risorse Umane anche come punto di mediazione fra le esigenze aziendali, delle strutture organizzazione e quelle delle donne in maternità e come attivatore delle soluzioni idonee a conciliare la loro vita lavorative e familiare.

Un possibile modello per il reinserimento delle risorse in maternità potrà prevedere i seguenti servizi e azioni da parte delle Direzioni risorse umane:

  • Servizi alla risorsa durante la maternità
  • Consulenza per il rientro in azienda: Bilancio professionale e riorientamento nel ruolo
  • Consulenza e Welcome Back Training al momento rientro in azienda
  • Monitoraggio risultati rientro in azienda della risorsa
  • Agevolazioni per la conciliazione vita lavoro.

Ma vediamo ora nel concreto quale potrebbe essere i servizi di assistenza per le donne durante la maternità e al rientro nel mondo lavorativo aziendale:

SERVIZI DURANTE LA MATERNITA’:

  • Consegna alla risorsa di un Maternity Kit, ad hoc, con informazioni e linee guida per la migliore gestione del periodo di maternità;
  • Consulenza alla risorsa nel corso della Maternità sui diritti previsti dalla normativa e sulla gestione degli adempimenti connessi;
  • Informazione via e-mail e/o telefono alla risorsa sull’evoluzione organizzativa, normativa e gestionale del contesto aziendale;
  • Disponibilità per la risorsa durante la maternità di corsi on line, in particolare sulle tematiche di leadership, work-life balance etc.

CONSULENZA E FORMAZIONE PER LE DONNE IN MATERNITA’ AL RIENTRO IN AZIENDA

  • Consulenza e assistenza alla risorsa per l’employability (occupabilità) e l’eventuale riorientamento lavorativo (coaching, formazione, job rotation);
  • Consulenza e assistenza a supporto del Manager, che gestisce la risorsa per il suo reinserimento professionale e l’eventuale riorientamento;
  • Definizione del Bilancio professionale e analisi dei fabbisogni formativi della risorsa;
  • Welcome Back Training formativo alla risorsa per l’aggiornamento delle competenze necessarie al reinserimento lavorativo;
  • Percorsi di coaching individuale quando è necessaria un riallineamento con l’azienda e il proprio ruolo.

MONITORAGGIO DALLE LAVORATRICE MADRE A REINSERIMENTO AVVENUTO

  • Valutazione con il responsabile della Risorsa della possibilità di concedere eventuali agevolazioni (esempio part time)
  • Monitoraggio da parte delle Risorse Umane del percorso di reinserimento e colloqui gestionali periodici con la risorsa
  • Valutazione a 4 o 6 mesi dal rientro, il livello di soddisfazione della neo-mamma e dell’azienda, e l’eventuale ri-orientamento del percorso professionale.

 

AGEVOLAZIONI PER LA CONCILIAZIONE VITA LAVORO PER LE LAVORATRICI MADRI.

Infine le Direzioni Risorse Umane a completamento delle azioni illustrate ai punti precedenti potranno prevedere l’erogazione di agevolazioni per le lavoratrici madri come illustrato dalla figura seguente:

Figura 2 – agevolazione per le lavoratrici madri

FORMAZIONE E COACHING PER LE LAVORATRICI MADRI

Il percorso formativo di sostegno al reinserimento delle lavoratrici madri nel contesto lavorativo potrà prevedere più aree tematiche:

  • Organizzazione e Processi;
  • Relazionale e comunicazione;
  • Benessere e life work balance;
  • tecnica e procedurale.

La formazione potrà essere erogata con modalità diversificati (aula, e-learning, affiancamento on the job, coaching, autoformazione etc).

Il percorso prevederà dopo l’erogazione un momento di follow up per la verifica dell’apprendimento e dell’avvenuto aggiornamento delle competenze alle esigenze del ruolo dopo il reinserimento della lavoratrice madri nel contesto aziendale e lavorativo, così come illustrato dalla figura seguente.

Figura 3 – formazione alle lavoratrici madri

Infine va sottolineato che con l’intervento del legislatore, e quindi con la Legge n. 81/2017, si è congegnata una disciplina del lavoro agile ovvero il cosiddetto smart working, introducendo modalità di esecuzione c.d. flessibile della prestazione lavorativa subordinata, volta proprio a rendere possibile una conciliazione fra lavoro e vita personale, applicabile come strumento di agevolazione e flessibilità anche alle lavoratrici madri.

Ma non è questa la pagina per trattare del modello di lavoro flessibile in smart working, che sarà oggetto di un prossimo articolo.

Concludiamo che il modello di reinserimento delle donne madri nei contesti lavorativi delineato nel presente articolo si inquadra nei nuovi compiti delle aziende di garantire la conciliazione vita lavoro dei propri dipendenti e delle donne in particolare, delineando un modello di welfare aziendale che deve integrarsi e in futuro essere sussidiario a quello offerto storicamente dallo stato.

Ma anche il tema del welfare aziendale è complesso e importante e sarà oggetto di un futuro articolo.

Guido Massimiano

Guido Massimiano
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