GEOPOLITICA DEL MONDO MODERNO

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Guido Massimiano

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La trasformazione digitale per un’economia sostenibile

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Digitale e Sostenibilità. Sono queste le due parole chiave che, nel momento cruciale che sta attraversando l’Italia e la sua economia in particolare, assumono rilievo per condurre il Paese fuori dalle secche della crisi per il Covid 19 e rendere stabile la crescita, che per il momento si limita ad un rimbalzo dopo il crollo causato dalla pandemia.

La ripresa deve essere dunque sostenuta e rafforzata con interventi che vedano combinate la digitalizzazione della finanza e la sostenibilità.

Del tema si è parlato al convegno “La trasformazione digitale per un’economia sostenibile” organizzato dalla CFX Quantum e dall’Università Guglielmo Marconi di Roma, con la collaborazione di AM Advisor e Stefano Santori Training, tenuto mercoledì 1 dicembre nell’Aula Magna dell’Università, dove sono intervenuti qualificati esperti, imprenditori ed operatori del settore della finanza.

Nel corso del convegno si è argomentato come il PNRR, Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza, debba essere per l’economia il motore dello sviluppo sostenibile e digitale, così come indicato dall’UE.

Occorre infatti mettere mano, finalmente, alla digitalizzazione dei sistemi, dalla Pubblica Amministrazione al settore finanziario, tenendo presente, allo stesso tempo, l’aspetto della sostenibilità.

Le nuove sfide per la ripresa e lo sviluppo devono inoltre confrontarsi con i criteri ESG, Environmental Social and Governance, per investire e produrre rispettando il clima , l’ambiente ed il sociale.

I lavori del convegno si sono articolati in tre sessioni: la prima su ‘Trasformazione digitale e finanza’; la seconda su ‘Sostenibilità della finanza e dell’economia nel mercato attuale’ e la terza che ha visto il confronto tra rappresentanti delle Istituzioni italiane su ‘Il ruolo delle Isituzioni per la sostenibilità dell’economia digitale’.

È stato inoltre dato spazio e rilievo nel convegno alla presentazione dei progetti italiani per la trasformazione digitale e la sostenibilità, che assecondano la trasformazione digitale in Italia, dando impulso ad un presente sviluppo digitale e sostenibile, rispettando il clima, l’ambiente ed il sociale.

Progetti quali ad esempio quello di ReBo (Recyclable Bottle) che è una bottiglia intelligente che ha nel tappo un microchip collegato allo smartphone tramite una app, che incentiva a bere acqua e, ad ogni ricarica di liquido, traccia il risparmio di plastica e finanzia la raccolta di una bottiglia di plastica per ogni bottiglia assunta; oppure quello di Green Stone che è una pavimentazione con piastrelle di porcellana completamente green perché ricavata da scarti di lavorazione; o ancora quello di ESG Portal, è una società che sta mettendo a disposizione delle aziende italiane una certificazione del rispetto dei criteri ESG, Environmental Social and Governance: o infine quello di Enav, l’Ente nazionale di assistenza al volo, che si avvale di tecnologie all’avanguardia per razionalizzare le rotte aeree, che diventeranno più brevi, consentendo rilevanti risparmi di carburante.

Al convegno hanno partecipato inoltre società di finanza decentralizzata, specializzate nell’utilizzo della blockchain per fornire certificazioni, garanzie, risparmio e investimenti, che vengono forniti in forma digitale senza intermediari.

Dai lavori del convegno è emerso che il Paese ha progetti e proposte per la trasformazione digitale, così come auspicato dall’Unione Europea con l’obiettivo di rilanciare l’economia e permettere lo sviluppo digitale e rafforzare la sostenibilità, così come indicato nel PNRR, Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza e prescritto dall’UE.

Di particolare rilievo l’intervento del senatore Adolfo Urso che ha affermato che la transizione al digitale riguarda anche e soprattutto il mondo della Finanza, come emerge dalla stessa attività del Copasir (Comitato parlamentare per la sicurezza della Repubblica) e dalle cronache di questi giorni sugli hacheraggi e sulle criptovalute. Lo stesso Urso ha concluso augurandosi che l’Italia possa rivendicare la sede della nascente Autorità antiriciclaggio europea, visto che il nostro paese ha tutti i titoli per farlo contribuendo così a migliorare la performance europea in tema di sicurezza.

Sempre sul mondo della finanza digitale è intervenuto Marco Mottana, fondatore della neo bank 01 Quantum, che ha raccontato la genesi e lo sviluppo del suo progetto, che ha come finalità quello di aiutare utenti privati e aziende ad avvicinarsi al mondo della finanza digitale offrendo soluzioni di qualità, efficienti ed innovative, in particolare nel mondo dei sistemi di pagamenti  (come ad esempio il lancio di una carta prepagata che integri in un unico sistema integrato la disponibilità di tutti i sistemi di pagamento attualmente disponibili sul mercato). Tali sistemi si fondano su un’infrastruttura blockchain che garantisce anche sicurezza, correttezza e trasparenza delle transazioni.

Di rilievo anche l’intervento del Generale della Guardia di Finanza, Giovanni Padula, che ha sottolineato come sia necessario realizzare un adeguamento normativo tempestivo rispetto al mutevole scenario del mondo finanziario sempre più interessato dall’evoluzione digitale (ad esempio con l’adozione nei pagamenti delle cripto valute), che eviti il rischio di sottovalutare l’opacità intrinseca e le reali minacce/ potenzialità degli attuali sistemi digitali finanziari.

Infine è intervenuto anche Alessandro Toschi,CEO di AM ADVISOR, società di consulenza strategica focalizzata nel management consulting e specializzata in ambito FinTech e Corporate Finance (una delle prime in Italia ad operare nella Finanza Decentralizzata, il che vuol dire criptovalute, blockchain). Toschi ha spiegato inoltre il modello di consulenza di AM Advisor, volto alla creazione di valore per i propri clienti,aiutandoli a crescere attraverso una costante innovazione dei propri servizi, per rispondere alle evoluzioni del mercato e alle pressioni competitive, progettando e implementando soluzioni personalizzate nel mondo della finanza digitale. Lo stesso Toschi ha illustrato nel corso del suo intervento anche il proprio ruolo di board manager e advisor in ESG Portal (del cui progetto abbiamo già parlato), una start up che certifica i requisiti di sostenibilità di aziende grandi e piccole.

Al convegno sono intervenuti tra gli altri, inoltre l’on. Davide Zanichelli, creatore del gruppo interparlamentare ‘Criptovalute e blockchain’, la presidentessa dell’Enav Francesca Isgrò, Mario Scino del Ministero Sviluppo, Maria Siclari dell’Ispra, gli imprenditori Giuseppe Notarnicola, vicepresidente esecutivo STMicroelectronics, Fabio Ruffini Head Investor Relations Inwit, Karim Sghaier manager Serendipity Capital LTD, Marco Mottana CEO Cfx LTD, Alessandro Toschi Board member ESG Portal e i vertici dell’Università G. Marconi Alessio Acomanni, Nicola Formichella e Marcello Condemi.

Per chi fosse interessato e volesse ascoltare l’intero svolgimento dell’interessante convegno riportiamo qui di seguito il link della sua registrazione.

 

Breve riflessione sulla conciliazione vita lavoro del mondo femminile

ECONOMIA di

L’articolo di questa settimana. sulla conciliazione vita lavoro, con particolare focus sulla gestione della maternità delle lavoratrici, è basato anche sull’esperienza dello scrivente, nell’ambito di un progetto realizzato in una primaria banca.

E’ indubbio che la maternità rappresenta un evento, sia a livello individuale che sociale, di enorme importanza, che coinvolge anche la dimensione lavorativa delle lavoratrici madri.

Si sottolinea infatti che a livello sociale la maternità è statisticamente il principale motivo di abbandono del lavoro, del perdurare dell’inattività dopo un licenziamento e del lavoro sommerso femminile.

Infatti dopo la pausa per la maternità spesso nelle aziende le donne non ritrovano il proprio posto di lavoro o sono costrette ad accettare un cambio di ruolo in azienda.

In questo contesto le lavoratrici madri hanno necessariamente bisogno di ricevere da parte delle aziende: sostegno, aggiornamento professionale, momenti di confronto con i propri superiori, ma soprattutto informazioni e consulenza da parte delle direzioni risorse umane.

Il presente documento vuole delineare, in tal senso, un possibile modello di intervento da parte delle direzioni risorse umane a sostegno dell’occupabilità e reinserimento lavorativo delle lavoratrici madri.

Le donne possono infatti all’interno delle aziende vivere nella situazione di maternità un contesto di disagio caratterizzato dalle criticità riportate dalla figura seguente:

Figura 1 – criticità lavoratrici madri

In una prima approssimazione i possibili interventi delle direzioni risorse umane a sostegno delle lavoratrici madri possono riguardare le seguenti aree di attività principali e fondamentali:

  • Iniziative dedicate alla gestione integrata della maternità in azienda e al reinserimento professionale delle lavoratrici mamme;
  • Consulenza e formazione sui temi della flessibilità organizzativa e del work-life balance.

In questa fase della loro vita lavorativa le lavoratrici madri hanno necessità di ricevere da parte dell’azienda e dalle direzioni risorse umane sostegno nelle modalità illustrate sopra, per affrontare non solo le problematiche legate alla loro carriera ma anche al tema della conciliazione lavoro/famiglia.

L’obiettivo delle direzioni risorse umane, dunque, deve essere quello di fornire un supporto e delle facilitazioni, non solo per il reinserimento nel contesto lavorativo delle risorse, ma anche per la gestione di tutte le fasi collegate all’evento della maternità.

Il supporto alle donne in maternità di cui sopra si dovrà necessariamente estendere anche ai Manager e Responsabili, che gestiscono delle risorse in maternità, in modo da creare un contesto favorevole per il loro reinserimento in azienda.

Come già affermato dunque il tema del reinserimento delle risorse in maternità nel contesto lavorativo è in collegamento strettamente, con quello della conciliazione lavoro/famiglia e in generale del welfare aziendale.

In questo contesto assume valore centrale la funzione di servizio delle Direzioni Risorse Umane anche come punto di mediazione fra le esigenze aziendali, delle strutture organizzazione e quelle delle donne in maternità e come attivatore delle soluzioni idonee a conciliare la loro vita lavorative e familiare.

Un possibile modello per il reinserimento delle risorse in maternità potrà prevedere i seguenti servizi e azioni da parte delle Direzioni risorse umane:

  • Servizi alla risorsa durante la maternità
  • Consulenza per il rientro in azienda: Bilancio professionale e riorientamento nel ruolo
  • Consulenza e Welcome Back Training al momento rientro in azienda
  • Monitoraggio risultati rientro in azienda della risorsa
  • Agevolazioni per la conciliazione vita lavoro.

Ma vediamo ora nel concreto quale potrebbe essere i servizi di assistenza per le donne durante la maternità e al rientro nel mondo lavorativo aziendale:

SERVIZI DURANTE LA MATERNITA’:

  • Consegna alla risorsa di un Maternity Kit, ad hoc, con informazioni e linee guida per la migliore gestione del periodo di maternità;
  • Consulenza alla risorsa nel corso della Maternità sui diritti previsti dalla normativa e sulla gestione degli adempimenti connessi;
  • Informazione via e-mail e/o telefono alla risorsa sull’evoluzione organizzativa, normativa e gestionale del contesto aziendale;
  • Disponibilità per la risorsa durante la maternità di corsi on line, in particolare sulle tematiche di leadership, work-life balance etc.

CONSULENZA E FORMAZIONE PER LE DONNE IN MATERNITA’ AL RIENTRO IN AZIENDA

  • Consulenza e assistenza alla risorsa per l’employability (occupabilità) e l’eventuale riorientamento lavorativo (coaching, formazione, job rotation);
  • Consulenza e assistenza a supporto del Manager, che gestisce la risorsa per il suo reinserimento professionale e l’eventuale riorientamento;
  • Definizione del Bilancio professionale e analisi dei fabbisogni formativi della risorsa;
  • Welcome Back Training formativo alla risorsa per l’aggiornamento delle competenze necessarie al reinserimento lavorativo;
  • Percorsi di coaching individuale quando è necessaria un riallineamento con l’azienda e il proprio ruolo.

MONITORAGGIO DALLE LAVORATRICE MADRE A REINSERIMENTO AVVENUTO

  • Valutazione con il responsabile della Risorsa della possibilità di concedere eventuali agevolazioni (esempio part time)
  • Monitoraggio da parte delle Risorse Umane del percorso di reinserimento e colloqui gestionali periodici con la risorsa
  • Valutazione a 4 o 6 mesi dal rientro, il livello di soddisfazione della neo-mamma e dell’azienda, e l’eventuale ri-orientamento del percorso professionale.

 

AGEVOLAZIONI PER LA CONCILIAZIONE VITA LAVORO PER LE LAVORATRICI MADRI.

Infine le Direzioni Risorse Umane a completamento delle azioni illustrate ai punti precedenti potranno prevedere l’erogazione di agevolazioni per le lavoratrici madri come illustrato dalla figura seguente:

Figura 2 – agevolazione per le lavoratrici madri

FORMAZIONE E COACHING PER LE LAVORATRICI MADRI

Il percorso formativo di sostegno al reinserimento delle lavoratrici madri nel contesto lavorativo potrà prevedere più aree tematiche:

  • Organizzazione e Processi;
  • Relazionale e comunicazione;
  • Benessere e life work balance;
  • tecnica e procedurale.

La formazione potrà essere erogata con modalità diversificati (aula, e-learning, affiancamento on the job, coaching, autoformazione etc).

Il percorso prevederà dopo l’erogazione un momento di follow up per la verifica dell’apprendimento e dell’avvenuto aggiornamento delle competenze alle esigenze del ruolo dopo il reinserimento della lavoratrice madri nel contesto aziendale e lavorativo, così come illustrato dalla figura seguente.

Figura 3 – formazione alle lavoratrici madri

Infine va sottolineato che con l’intervento del legislatore, e quindi con la Legge n. 81/2017, si è congegnata una disciplina del lavoro agile ovvero il cosiddetto smart working, introducendo modalità di esecuzione c.d. flessibile della prestazione lavorativa subordinata, volta proprio a rendere possibile una conciliazione fra lavoro e vita personale, applicabile come strumento di agevolazione e flessibilità anche alle lavoratrici madri.

Ma non è questa la pagina per trattare del modello di lavoro flessibile in smart working, che sarà oggetto di un prossimo articolo.

Concludiamo che il modello di reinserimento delle donne madri nei contesti lavorativi delineato nel presente articolo si inquadra nei nuovi compiti delle aziende di garantire la conciliazione vita lavoro dei propri dipendenti e delle donne in particolare, delineando un modello di welfare aziendale che deve integrarsi e in futuro essere sussidiario a quello offerto storicamente dallo stato.

Ma anche il tema del welfare aziendale è complesso e importante e sarà oggetto di un futuro articolo.

Guido Massimiano

Breve riflessione sul reddito di cittadinanza

ECONOMIA di

L’articolo di questa settimana ha per tema una breve riflessione sul reddito di cittadinanza, quale strumento di lotta alla povertà; strumento sul quale in questo ultimo anno si è sviluppato una fortissima polemica, non solo fra i partiti ma anche all’interno della società civile ed economica.

Certamente il reddito di cittadinanza deve essere considerato come una forma di sostegno temporaneo del reddito delle persone in difficoltà economica e strettamente collegato all’ avviamento al lavoro di quest’ultimi, dopo che abbiano fruito azioni di politiche attive del lavoro (ad esempio la formazione) da parte dello stato.

Perché come diceva il premio nobel per l’economia Samuelson, oramai più di 50 anni fa, le politiche di sostegno e i sussidi alla disoccupazione si giustificano eticamente e socialmente, solo a condizione che sia sempre incentivato e conveniente per i lavoratori trovarsi un’occupazione stabile di lavoro.

In questo senso per tale ragione la fruizione del reddito di cittadinanza deve essere, come già sottolineato, sempre accompagnata dalle gestione di politiche attive verso i fruitori di tale strumento, che consentano di raggiungere attraverso l’azione dei centri impiego i seguenti risultati

  • Favorire l’incontro fra l’offerta di lavoro e la domanda di impiego sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo;

 

  • Rappresentare uno strumento di orientamento per i lavoratori disoccupati per la scelta delle professioni e dei mestieri più ricercati dalle imprese (vedi nuove professionalità emergenti);

 

  • Rappresentare uno strumento per garantire la formazione di quelle competenze e skill dei lavoratori, necessari, per accedere alle offerte di lavoro delle imprese e in particolare professionalità emergenti.

In tal senso il mondo del lavoro è in continua evoluzione nell’era internet, che da un lato vede il declino di vecchie professionalità legate all’old economy e dall’altro la formazione di nuove professionalità emergenti quali ad esempio quelle legate al mondo digitale.

Inoltre è un dato acclarato che accanto al fenomeno della disoccupazione strutturale persiste anche quello delle numerose aziende che non riescono a trovare per le loro esigenze di manodopera qualificata, lavoratori con le competenze e professionalità da loro richieste; in particolar modo proprio per le professioni legate al mondo digitali.

Quindi si ribadisce il concetto che per affrontare la tematica della lotta alla disoccupazione è necessario un approccio non solo quantitativo ma anche qualitativo e legato alla formazione nei lavoratori di quelle   competenze e skill, collegate alle professionalità effettivamente richieste dal mercato.

Il sostegno del reddito di cittadinanza alle persone in difficoltà economica deve quindi essere temporaneo e collegato all’ adesione del lavoratore, agli strumenti di orientamento e riqualificazione professionale offerti dai centri impiego.

Per far questo sarà necessario propedeuticamente non solo incrementare i centri impiego (oggi in un numero insufficiente rispetto alle esigenze del mondo del lavoro), ma anche riqualificarne il personale, assumendo nel contempo anche professionalità specifiche e direttamente dal mercato ( ad esempio i famosi navigator), dotandole di tutti gli strumenti (ad esempio banche dati offerte di lavoro ma anche della professionalità necessaria), per svolgere il loro fondamentale lavoro di incontro fra domanda e offerta lavoro.

Così come avviene ad esempio con i centri impieghi dei paesi anglosassoni, dove infatti la disoccupazione è ha solo natura fisiologica e non ha carattere strutturale, ovvero riguardando solo le persone, che per una serie di motivi non sono in cerca di lavoro.

Digitalizzazione dell’impresa e nuovi modelli organizzativi

INNOVAZIONE di

 

Nel modello di impresa moderna si va sempre più affermando la filosofia che privilegia la focalizzazione dell’impresa non solo sul proprio core business, ma anche sull’evoluzione del mercato e che prevede di delegare a terzi attività collaterali e altamente marginali.

L’impresa snella (lean) è paragonabile ad un individuo agile e scattante, con poca massa grassa e tanti muscoli per competere.

Ma non bisogna correre il rischio di avere un impresa downsize che è assimibile ad un individuo sottoposto ad una cura dimagrante troppo intensa, al quale, oltre alla massa grassa, è stata fatto perdere anche molta massa magra, determinando come conseguenze un individuo troppo debole per competere.

Quando invece si parla di imprese-rete o impresa virtuale, si intende un’impresa in cui non vi è coincidenza fra i confini giuridico organizzativi e quelli gestionali.

Secondo tale approccio le imprese-clienti possono spingersi fino a chiedere alle imprese fornitrici di situare i loro stabilimenti produttivi in vicinanza o addirittura all’interno dei propri, allo scopo di velocizzare e flessibilizzare la catena produttiva e logistica, e facilitare l’interscambio di informazioni e la comunicazione con i siti produttivi.

Un esempio di struttura reticolare può essere considerata “la spaghetti organizzation” caratterizzata dalla totale assenza di una formale struttura gerarchica. Si tratta di un modello organizzativo con una struttura essenziale ed estremamente variabile.

Ad esempio alla Oticon, infatti, ciascuno è libero di muoversi senza alcun vincolo all’interno dell’organizzazione. L’organizzazione gerarchica è del tutto inesistente: non esiste un vero e proprio organigramma, non esistono job description, né funzioni, ma solo progetti, tra i quali gli individui sono liberi di scegliere quelli ai quali collaborare.

Coerentemente con questo modello organizzativo, ed al fine di facilitare la mobilità, anche fisica, dei dipendenti tra i diversi gruppi di lavoro, alla Oticon non esistono uffici chiusi, né le tradizionali scrivanie personali, ma soltanto tavoli senza cassetti, e piccoli carrellini con ruote per contenere effetti personali; i telefoni fissi sono stati sostituiti da apparecchi portatili.

Alla Oticon, per evitare il problema di dover archiviare o portare negli spostamenti pesante ed ingombrante documentazione cartecea, l’uso della carta è praticamente proibito e tutto viene archiviato su data base-centrali.

Tutti i documenti che provengono dall’esterno vengono passati allo scanner, archiviati dei sistemi informatici e poi distrutti. Per rendere più evidente, addirittura visibile, questa filosofia, la macchina distruggi-documenti è stata posizionata al piano superiore dell’edificio, così che tutti possano vedere la carta cadere come neve attraverso un tubo di vetro.

Su questa impostazione, la Oticon ha costruito un successo confermato dal passaggio dal 6% al 15% del mercato in 5 anni, con crescita del fatturato e degli utili superiori al 30% dell’anno.

Va inoltre considerato che nell’ultimo decennio grazie alla tecnologia e alle nuove filosofie di relazioni collaborative a distanza si sta sempre più diffondendo il concetto di luogo di lavoro non più basato su spazi fisici e formali, ma su valori immateriali: ovvero sulla fiducia, sul senso di comunità e sulla crescita collettiva costante.

Le applicazioni, i software, le piattaforme di lavoro collaborative che supportano il cosiddetto “lavoro agile” o “smart working” oltre ad unire efficienza ed efficacia, contribuiscono a quella che i sociologi chiamano “Nuovo umanesimo del lavoro”, ovvero mettere al centro dei nuovi modi di lavorare l’essere umano.

Sebbene l’elemento centrale della trasformazione in atto sia rappresentato dalle nuove tecnologie digitali, non è sufficiente possedere le solo competenze tecniche, bensì occorre sviluppare nuove competenze più soft che permettano di sfruttare appieno i vantaggi derivanti da queste tecnologie, acquisendo quindi una nuova e più dinamica attitudine al cambiamento.

Saper gestire il cambiamento significa quindi oggi per le aziende saper gestire la riqualificazione delle persone, che possano continuare a rappresentare un valore aggiunto se e solo opportunamente coinvolte e ri-formate.

Il concetto di riqualificazione però, per quanto importante, non è sufficiente per cogliere appieno le opportunità della trasformazione in atto è necessario che le aziende investano anche nell’acquisire nuovi talenti che siano in grado di ricoprire ruoli quasi inesistenti fino a pochi anni fa.

Ne sono un esempio figure legate al mondo web e social, come l’e-commerce manager (responsabile delle vendite online e dell’elaborazione delle strategie per il lancio di un prodotto o di un servizio online), il digital strategist (che decide le strategie di web marketing e social), il digital project manager (il ciclo di vita di un progetto basato sulla comunicazione digitale), il social media manager (che deve valorizzare la presenza di un brand sui social) affiancato dal social media analyst (che studia il ritorno dell’investimento sui social media), o ancora figure più ampie, come il digital marketing manager (che ha il compito di gestire e ottimizzare le interazioni digitali, con i propri stakeholders attraverso i canali social, web e mobile, nel rispetto degli obiettivi di vendita e marketing e coerentemente con la brand reputation dell’azienda).

Come già sottolineato, altro assett fondamentale di questa trasformazione è rappresentato dai dati e dalle informazioni oggi disponibili per le aziende.

Anche in questo caso l’investimento in tecnologie e strumenti deve essere affiancato da un forte investimento in risorse e competenze. Nuove figure professionali si rendono così necessarie, come il business analyst, il data analyst, il dta scientist.

E’ infatti necessario saper trattare e analizzare oggi grandi quantità di dati di natura eterogenea, per creare valore dalle informazioni in una logica di processo multidisciplinare. Nel nuovo “mare di dati”, l’azienda deve essere in grado di selezionare quelle importanti, sintetizzandoli per prendere decisioni. Altro elemento cruciale è poi quello legato alle competenze necessarie per garantire il rispetto di normative riguardanti le attività di protezione, sicurezza delle informazioni.

Come detto, queste figure non devono avere solo competenze tecniche, ma anche competenze che si collocano all’intersezione fra tecnologia, marketing, management, auditing, poiché hanno il compito, non solo di leggere i trend socio-culturali, ma di individuare, aggregare ed elaborare fonti di dati, di interpretare le informazioni raccolte e di darne una traduzione a livelli di impatti di business e di compliance.

Sarà necessario riqualificare, non solo i ruoli operativi, ma anche la c-line dell’azienda, costretta oggi a cambiare, al fine di includere nuove figure quali il chief digital officer che ha il compito di sovraintendere (e coordinare fra loro) tutte le funzioni dell’azienda che hanno in qualche modo a che fare con il mondo dei canali digitali, dai social network ai dispositivi mobili, dalle piattaforme di commercio elettronico sino ai sistemi informativi interni; il chief innovation officer, che ha il compito di proporre modelli innovativi per il business dell’impresa, affinchè sfrutti al meglio la rivoluzione digitale; o ancora il chief security, ovvero una figura tecnica che ha l’incarico di proteggere la sicurezza delle informazioni e dei sistemi delle azienda.

Non può inoltre essere ignorato tra i fattori significativi del cambiamento del mondo del lavoro l’emergere di nuovi bisogni di conciliazione vita-lavoro a cui è necessario dare una risposta.

In tale ottica vanno visti i riscontri positivi in termini di aumento della soddisfazione del lavoratore, di incremento della produttività e di riduzione di alcuni costi, avuti a seguito di alcune sperimentazioni da parte di numerose aziende di modelli di smart working, con l’obiettivo primario di realizzare uno strumento che parta dal concetto di telelavoro per superarlo e distinguersene.

Lo smart working non è una nuova tipologia contrattuale, ma una modalità più flessibile di lavorare. Tale modalità di lavoro risponde infatti a un bisogno di “agilità” voluto in maniera sempre più forte e costante, non solo dal mercato del lavoro, ma anche dai lavoratori a cui è stata richiesta una maggiore responsabilizzazione.

Maria Grazia De Angelis e Guido Massimiano (articolo tratto dal libro “Volare Digitale” di Maria Grazia De Angelis – NeP edizioni Srls)

Come applicare nella società civile, economica e politica la privacy

ECONOMIA di

Il tema dell’articolo di questa settimana è come applicare la privacy nella nostra società civile, economica e anche politica, tema di stretta attualità nella moderna società basata sul valore dell’informazione.

Ma pur avendo nelle mie attività consulenziale sviluppato in moderne aziende e enti pubblici diversi progetti di implementazione di sistemi della privacy, il mio approccio al tema non sarà tecnico (non vorrei annoiare con nozioni troppo tecniche), ma strettamente sociologico sui comportamenti da tenere per la gestione corretta della privacy, che garantisca un equilibrio fra interesse del cittadino alla riservatezza e interessi dei vari stakeholders (aziende, PA, associazioni, scuola, partiti) ha gestire le informazioni così necessarie ai processi della moderna economia.

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Il nuovo ruolo dei sindacati nella moderna economia

ECONOMIA di

 L’articolo odierno vuole esaminare il nuovo ruolo che i sindacati devono assumere nella moderna economia e società civile, per raggiungere il quale obiettivo devono effettuare un percorso evolutivo e di cambiamento, che li porti a pieno titolo come fondamentali stakeholders nella nuova società economica del mondo globalizzato.

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Quanto e’ importante il CRM in una Banca?

ECONOMIA di

Questo articolo prende spunto da un’ esperienza reale e operativa nella realizzazione di un applicativo di CRM (Acronimo di “Customer Relationship Management”) e dei relativi processi operativi, cui ha partecipato lo scrivente,per un progetto in una primaria banca italiana.

Il bisogno di definire strategie e processi CRM e di realizzare un applicativo a supporto, per una banca nasce dall’importanza fondamentale idella soddisfazione e dallacentralità del cliente, nel business bancario e finanziarioodierno.

Infatti la Banca per gestire al meglio la soddisfazione del cliente deve tenere conto dei seguenti aspetti:❑ L’utilità resa dai prodotti di finanziamento acquistati;❑ Il livello di orientamento al cliente della Banca ovvero l’immagine;❑ Il servizio offerto dalla Banca in termini di assistenza e presenza;❑ Capacità di comprensione delle esigenze del cliente;❑ L’ambiente ovvero livello di cordialità, competenza e disponibilità degli operatori nonchè gli strumenti informatici che interagiscono con il cliente.

La banca nel concreto gestisce la centralità e la soddisfazione del cliente nel proprio business attraverso le seguenti modalità operative gestionali:❑ Conoscenza approfondita delle esigenze e storia del cliente;❑ Interazione e comunicazione frequente e intensa con il cliente attraverso vari canali (SMS, telefono, e-mail,web);❑ Conoscenza della storia della relazione del cliente con la banca (esempio prodotti acquistati, offerte inviate, richieste informazioni etc);❑ raccolta di dati e delle informazioni del cliente;❑ Disponibilità di dettagli delle abitudini e delle particolarità del cliente (ad esempio comportamento di acquisto).

Centralità e soddisfazione del cliente, che oltre a essere obiettivi dei modelli operativi di gestione della clientela, rappresentano anche dei valori fondanti della strategia di business della banca e della sua capacità di accrescere la propria profittabilita’.

Ma quale sono le strategie commerciali che può mettere in atto la banca, per aumentare la propria profittabilità, utilizzando proprio strategie le commerciali di CRM?

In sostanza la strategia commerciale della banca per incrementare la sua profittabilità può mirare ai seguenti obiettivi che possono essere anche non alternativi:1. Acquisire nuovi clienti;2. Soddisfare e mantenere i clienti esistenti;3. Fidelizzare i clienti più importanti in termini di valore economico generato.

La realtà del mondo bancario e la scienza del management ha acclarato che fra le strategie di cui sopra, quella più profittevole per la banca è rappresentata proprio dalla capacità di fidelizzare nel lungo periodo i propri clienti.

Quanto sopra perché: L’acquisizione di un nuovo cliente costa MOLTO DI PIU’! 

Gli studi in tal senso dimostrano che acquisire un nuovo cliente può costare dalle cinque alle dieci volte il costo di mantenere un cliente esistente.

In questo contesto assume un ruolo determinante, per la gestione delle attività di fidelizzazione della clientela, l’introduzione di una strategia e di processi di CRM (Customer relationship management) anche con l’ausilio, a supporto dei processi e delle strategie, di un applicativo e sistema informativo di CRM.

Ma che cos’è il CRM?? Il CRM può essere definito come un processo per la gestione delle relazioni con la clientela, il cui scopo è la costruzione di relazioni personalizzate dilungo periodo con il cliente, in grado di:❑ aumentare la soddisfazione del cliente e, in ultima analisi, il valore per il cliente e per l’impresa.❑ organizzare e gestire i processi di relazione e contatto con il cliente.❑ Incrementare l’attenzione della Banca e la comunicazione ai clienti.

Il CRM in tal senso, nelle sue componenti strategica, di processo e informatica, è connesso con piani, attività e operatività di molte delle principali funzioni aziendali. 

Il suo obiettivo è quello di determinare il valorecomplessivo economico e commerciale dei singoli clienti, in ottica di lungo periodo e definire e calcolare la contribuzione economica di ciascun cliente al profitto e alla crescita aziendale.

Quanto sopra ponendo in essere azioni di CRM (Customer Relationship Management), che attraverso l’incremento della soddisfazione del cliente, garantiscano:l’acquisizione di nuovi clienti, lo sviluppo del valore dei clienti attuali e la diminuzione degli abbandoni dei clientiverso la concorrenza.

Strategie e processi di CRM che devono essere integrati con tutte le attività commerciali, a partire dalla consapevolezza che la migliore conoscenza del cliente è la via maestra per servirlo meglio, incrementarne la soddisfazione e valorizzarne il suo valore economico e commerciale per la Banca.

Ovviamente per ottenere gli obiettivi di cui sopra è sempre più necessario nell’era internet che le strategie e processi CRM della Banca, siano supportati da un sistema informativo dedicato, che integri al suo interno una base dati, nella quale siano raccolte tutti i dati e le informazioni sulla clientela.

In tal senso la realizzazione e introduzione di un applicazione di CRM sviluppata dalla Banca è a supporto della gestione del processo di relazione e contatto con il cliente.

Qui di seguito riportiamo lo schema di funzionamento di un applicativo CRM strutturato nelle sue componenti e moduli:

Figura 1 – Componenti di un sistema informativo CRM

Qui di seguito proviamo a riassumere le principali azioni diCRM che con il supporto dei sistemi informativi dedicati possono essere messe in atto per raggiungere gli obiettivie finalità di fidelizzazione della clientela:

Figura 2 – Strategie CRM

In particolare il modulo operational dell’applicazione di CRM è dedicato a sviluppare la conoscenza e la gestione del contatto e relazione con il cliente.

Il CRM operativo, del resto, si sostanzia nell’insieme di processi attraverso cui realizzare le attività di contatto diretto e proattivo con la clientela, con l’ausilio distrumenti collaborative messi a disposizioni dall’applicativo CRM e con modalità sia inbound, outbound che con l’utilizzo di email e SMS.

Ma quale sono le finalità di un applicativo di CRM?? 

Proviamo qui di seguito a riassumerle:❑ Alla costruzione di un DB contenente tutte le informazioni sui rapporti della Banca con la clientela;❑ Alla migliore conoscenza nel tempo delle esigenze e delle caratteristiche della clientela;❑ Alla definizione di offerte mirate e personalizzate alla clientela rispetto ai seguenti fattori:✓ Prodotto;✓ Canale;✓ Esigenze specifiche;✓ Segmento di clientela.✓ Al raggiungimento di una profittabilità del cliente attraverso la retention del cliente nel tempo (ovvero lafidelizzazione del cliente e la massimizzazione del fatturato realizzato);✓ All’incremento del valore del cliente per la banca con l’incremento della redemption del cliente  (ovvero incremento del tasso di accettazione delle offerte della banca per l’effetto di offerte mirate e personalizzate);✓ All’individuazione dei clienti potenziali cui rivolgere offerte personalizzate e mirate.

Come già detto la conoscenza delle abitudini dei propri clienti, è fondamentale per conoscerli meglio e soddisfarli più velocemente e per attuare una corretta ed efficace strategia commerciale di CRM.

Diventa quindi fondamentale per la banca e per la sua funzione commerciale, attraverso il modulo analitico dell’applicativo CRM, estrarre correttamente e con continuità dalla propria base dati CRM , report chiari e sintetici sui bisogni, abitudini, comportamenti e stili di vita della clientela.

Tutto quanto sopra con lo scopo di servire la meglio la propria clientela e garantirne la soddisfazione e fidelizzazione nel tempo alla banca.

Infine il modulo CRM collaborativo gestisce i mezzi di comunicazione più popolari anche con modalità internet(tra cui mail, eventi, contact forms, ecc.), per gestire l’informativa e la raccolta delle informazioni fra la banca e la sua clientela.

ll Customer Relationship Management (CRM) ha dunque definito e introdotto nel mondo bancario un nuovo approccio nel mercato, ponendo il cliente, e non il prodotto, al centro del business bancario. 

Possiamo quindi concludere che le finalità del CRM nelle sue componenti di strategie, processi e sistema informativo sono dunque:❑ L’acquisizione di nuovi clienti (o “clienti potenziali”) ❑ L’aumento delle relazioni con i clienti più importanti (o “clienti coltivabili”) ❑ La fidelizzazione più longeva possibile dei clienti che hanno maggiori rapporti con l’impresa (definiti “clienti primo piano”).

Guido Massimiano

GLOSSARIO CRM❑ CLV (Customer Lifetime Value): Il CLV è una misura del flusso di cassa atteso, dei ricavi lordi e del margine operativo di ogni cliente durante tutto il suo ciclo di vita;❑ CUSTOMER SATISFACTION: letteralmente significa soddisfazione del cliente e rappresenta l’obiettivo principale dell’azienda orientata al marketing, i cuisforzi tendono allo sviluppo di una relazione di qualità con la clientela e alla sua conseguente fidelizzazione;❑ CUSTOMER CARE: letteralmente, “cura del cliente”. Nel linguaggio del marketing, la tecnica (che può assurgere fino al ruolo di orientamento strategico) che consente di implementare il CRM per raggiungere la Customer Satisfaction. In generale, insieme di attività fornite al cliente dell’azienda per consigliarlo nella scelta e nell’acquisto di beni e servizi, e per assisterlo nella fase successiva; ❑ SUSPECT: Nominativo di persona, ente, organizzazione, azienda non ancora contattato;❑ RETENTION:  Tasso di fidelizzazione dei clienti a rischio abbandono;❑ LEAD: cliente che ha dimostrato interesse a seguito campagna promozionale della banca (es. a seguito azione direct marketing); ❑ SEGEMENTAZIONE: attività di scomposizione del mercato in sottogruppi e definizione delle rispettive caratteristiche;❑ DIRECT MARKETING: ambito del marketing attraverso il quale l’impresa comunica direttamente con il cliente o il potenziale cliente. Si rivolge a un target mirato, e quindi potenzialmente interessato all’offerta. Strumento principe del direct marketing è il database di Marketing. I mezzi utilizzati per la comunicazione sono vari: il fax, l’e-mail, il telefono, il Web o il tradizionale invio di documentazione cartacea;❑ PROSPECT: espressione utilizzata come abbreviazione di prospective buyer. Indica un “non ancora cliente”, ovvero chi potrebbe essere potenzialmente interessato al prodotto o al servizio venduto e che è stato già contattato dalla banca;❑ REDEMPTION: risultato in termini assoluti o percentuali di un’operazione promozionale o di vendita. In termini percentuali è il rapporto tra il numero di risposte ottenute e il numero totale di contatti presi in considerazione per una determinata iniziativa di marketing;❑ TARGET: letteralmente significa bersaglio. E’ il gruppo di consumatori verso il quale l’impresa rivolge la propria azione commerciale. 

 

L’innovazione come fattore determinante per le imprese e l’impatto sulla finanza agevolata

ECONOMIA di

La finanza agevolata che è una branca della finanza aziendale cerca di contribuire a canalizzare fondi di finanziamento, principalmente europei, alle imprese. Oramai da qualche anno la finanza agevolata ha subito un cambio di paradigma in termini innovativi, focalizzandosi i bandi per l’ottenimento dei fondi di finanziamento per le imprese, alla presentazione di progetti legati all’innovazione aziendale.

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Guido Massimiano
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