focus sul fenomeno delMOBBING

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L’articolo presente tratto da un convegno realizzatodall’AISL_O (associazione studio lavoro) di cui lo scrivente è consigliere, vuole dare una breve illustrazione del fenomeno del mobbing a partire da quanto previsto dalla Strategia Comunitaria per la salute e la sicurezza nelle organizzazioni di cui di seguito riportiamo un breve estratto:

<< Un’organizzazione è un ambiente di lavoro sani e sicuri sono fattori che migliorano le prestazioni dell’economia e delle imprese . La non qualità del lavoro si traduce in una perdita di capacità produttiva per l’economia e in spese per indennizzi e in prestazioni il cui finanziamento pesa in larga misura sulle imprese (….) . La strategia comunitaria per la salute e la sicurezza sul luogo di lavoro deve pertanto accompagnare tali trasformazioni e tali nuove esigenze nei diversi Paesi, al fine di promuovere un vero benessere sul luogo di lavoro, che sia quanto fisico quanto psicologico e sociale, e che non si misura semplicemente con l’assenza di infortuni o malattie professionali.>>

Le parole della strategia comunitaria di cui sopra ancora oggi sembrano astratte nella loro limpida verità; da un lato, perché ancora così disattese, dall’altro, perché erroneamente ritenute da molti impraticabili.

In realtà vivere bene o vivere male, vivere in armonia o vivere in perenne discordia con se stessi e con gli altri non rappresenta  solo un dilemma individuale, relegato alla sensibilità o all’iniziativa  dei singoli manager; ma può dipendere anche  da una precisa  scelta culturale e organizzativa dei vertici aziendali.

E’ innegabile che nel consolidato quadro italiano, caratterizzato dalla presenza di imprese di piccole dimensioni (circa il 98% delle aziende nazionali registra una media di 4,8 dipendenti per singola realtà lavorativa)l’atteggiamento tenuto dalla classe imprenditoriale negli anni ha per troppo tempo (spesso anche per mancanza di managerialità) condizionato significativamente quelle scelte strategiche aziendali che, ponendo la persona al centro del processo lavorativo, puntano ad una crescita di qualità del prodotto/servizio  agendo attraverso l’investimento sulle modalità organizzative, sulle condizioni di lavoro e pertanto sulla tensione verso il raggiungimento di uno stato diffuso di benessere sul lavoro.

Ma anche per le aziende di grandi dimensioni la situazione non si rivela migliore. Ci troviamo di fronte alla cosiddetta Era della conoscenza e dell’innovazioni gestita con le stesse modalità adottate nell’Era delle catene di montaggio.

In pratica, nonostante da anni si parli di coinvolgimento del personale a tutti i livelli della gerarchia, le aziende tendono ancora a conservare un’impostazione del lavoro fortemente gerarchica, che scinde i pensatori che pianificano, organizzano, decidono, dagli esecutori che si limitano ad obbedire, ma sono poco stimolati al senso d’iniziativa. Questa tradizionale struttura, di stile verticista, è una delle cause più comuni di improduttività aziendale perché:

✓ limita l’utilizzo del potenziale umano a disposizione;

✓ impedisce all’azienda di affrontare dinamicamente il cambiamento, in quanto solo i pensatori sono responsabili di promuoverlo, mentre gli esecutori, non avendo un ruolo attivo lo vivranno più come una minaccia alla propria sicurezza che come un’opportunità di miglioramento aziendale e di crescita personale;

✓ è spesso causa di frustrazione nel dipendente che vorrebbe essere un attore della vita aziendale ma viene declassato a comparsa.

In queste condizioni l’azienda, cosiddetta verticistica, genera al suo interno insoddisfazione e staticità poiché impedisce sia la necessaria capacità di adattamento alle mutevoli situazioni di mercato che la valorizzazione di tutto il capitale umano che in essa opera.

Per comprendere quanto sia  vera questa affermazione basta riflettere su alcuni dati forniti dalla Commissione Europea ( Commissione Europea, Direzione generale per l’occupazione e gli affari sociali, “Guida sullo stress legato alla vita lavorativa – Sale della vita o veleno letale?”) : i costi derivanti dallo stress legato all’attività lavorativa ammontano, in base a stime prudenti, a circa 20.000 milioni di euro all’anno e  il fenomeno riguarda almeno 40 milioni di lavoratori nei 15 stati membri dell’Unione Europea.

Nelle disposizioni della circolare INAIL si affermava in tal senso che, sulla base delle esperienze maggiormente consolidate in materia, gli operatori del settore individuano le seguenti  situazioni di  “costrittività organizzativa” più ricorrenti:  

o marginalizzazione dall’ attività lavorativa

o svuotamento delle mansioni

o mancata assegnazione dei compiti lavorativi con inattività forzate

o mancata assegnazione degli strumenti di lavoro

o ripetuti trasferimenti non giustificati

o prolungata attribuzione di compiti dequalificanti rispetto al profilo professionale posseduto

o prolungata attribuzione di compiti esorbitanti o eccessivi anche in relazione a eventuali condizioni di handicap psicofisici

o impedimento sistematico e strutturale ad accesso a notizie 

o inadeguatezza strutturale e sistematica delle informazioni inerenti l’ordinaria attività di lavoro.

o esclusione reiterata del lavoratore rispetto ad iniziative formative di riqualificazione ed aggiornamento professionale

o esercizio esasperato ed eccessivo di forme di controllo.

Trattasi quindi di situazioni che una Direzione del Personale attenta e disposta all’ascolto potrebbe oggettivamente monitorare e prevenire.

La posizione assunta dall’ INAIL sul tema delle patologie psichiche determinate dalle condizioni organizzativo/ambientali di lavoro è coerente con quanto affermato da F. Leyman che attribuisce la causa scatenante del mobbing al conflitto sul luogo di lavoro. Ma da dove nasce una situazione conflittuale? Secondo Leyman sono individuabili 6 campi in cui possono svilupparsi dei conflitti dai quali possono scaturire a sua volta situazioni che facilitano i conflitti e il mobbing, i primi tre sono fattori esterni al gruppo di lavoro, gli altri 3 invece, più legati ad esso.

1. Organizzazione del lavoro. Una cattiva organizzazione e distribuzione del lavoro provoca sicuramente dei conflitti, in particolare vengono individuati due errori fondamentali: l’eccesso di lavoro in senso quantitativo e l’insufficienza di lavoro in senso qualitativo

2. Mansioni lavorative; si tratta della qualità del lavoro, se esso è monotono e squalificante, aumenteranno le probabilità che un lavoratore ricorra al mobbing per movimentare il suo tempo e sfuggire alla noia

3. Direzione del lavoro; una buona gestione del personale dovrebbe prima di tutto favorire la comunicazione tra i lavoratori , limitando il più possibile le organizzazioni del lavoro come la catena di montaggio o il lavoro a turni, trattandosi di sistemi che tendono all’isolamento dell’individuo. Secondo Leyman infatti le aziende sottovalutano l’aspetto della socializzazione, per esempio i nuovi assunti vengono inseriti all’interno dei reparti senza che vengano presentati ai futuri colleghi , questo favorisce la considerazione del nuovo arrivato come un estraneo e quindi se il nuovo assunto non riesce ad inserirsi con le proprie forze e a socializzare c’è il rischio che possa diventare una vittima del gruppo preesistente. 

4. Dinamica sociale del gruppo di lavoro . Un gruppo di lavoro messo in qualche modo sotto pressione tenderà a sviluppare più facilmente conflitti rispetto ad un gruppo tranquillo, poichè in tali situazioni più facilmente si tende a cercare una vittima , un capro espiatorio in uno dei membri del gruppo. 

5. Teorie sulla personalità. Leymann afferma che il carattere della vittima è indipendente dal mobbing. Il mobbing può essere subito da qualsiasi persona in qualsiasi posizione poiché esso dipende sempre dalle circostanze e dall’ambiente sociale. 

6. Funzione nascosta della psicologia nella società. Leymann critica l’abuso che nella nostra società si tende a fare dei termini “psicologia” e “psicologo”. Questa tendenza rende le cose molto più facili al mobber quando accusa la sua vittima di essere la causa di tutti i problemi del suo ufficio.

Numerose sentenze dimostrano che il disagio lavorativo (così come il mobbing) derivano soprattutto da specifiche condizioni dell’organizzazione del lavoro:

• l’ignorare la valenza delle condizioni lavorative(disorganizzazione, scarsa chiarezza nella definizione di ruoli e responsabilità, tipologia dell’incarico non corrispondente alla qualifica, inadeguatezza o mancanza di strumenti di lavoro adeguati)

• l’adottare modalità di relazioni e sistemi di gestione  non adeguati (ignorare la presenza del lavoratore, ostacolarne la vita sociale, adottare atteggiamenti tesi all’umiliazione del lavoratore, svalutare il lavoro svolto, adottare sistemi retributivi e criteri di avanzamento di carriera non equi)

• il sottovalutare l’importanza di  “lavorare sull’organizzazione aziendale” per farne un contesto capace di liberare le intelligenze delle persone

• l’avallare comportamenti non etici o comunque non allineati con i valori proclamati.

Trattasi questi di aspetti della vita lavorativa che possono creare le condizioni favorevoli perché la perversità umana si manifesti, le fonti di stress aumentino, il clima organizzativo diventi più instabile.

Al riguardo può essere indicativo che già la sentenza della Corte Costituzionale n. 179/ 1988 e  D.lgs. 38/2000 (art. 10, comma 4) consideravano malattie professionali, non solo quelle elencate nelle apposite tabelle di legge, ma anche tutte le altre di cui sia dimostrata la causa lavorativa. 

Sulla sentenza si legge che “in aderenza all’evoluzione delle forme di organizzazione dei processi produttivi ed alla crescente attenzione ai profili di sicurezza e salute nei luoghi di lavoro, la nozione di causa lavorativa consente di ricomprendere  non solo la nocività delle lavorazioni in cui si sviluppa il ciclo produttivo aziendale (siano esse tabellate o non) ma anche quella riconducibile all’organizzazione aziendale delle attività lavorative”.

Nel d.lgs 626/94, l’attenzione verso lo stress è dedotta, ma non esplicitamente menzionata. E’ solo nel decreto Legislativo n. 81 del 9 aprile 2008,  che all’art. 28 “Oggetto della valutazione dei Rischi”, viene citato espressamente l’obbligo per il datore di lavoro di valutare “tutti i rischi per la salute e sicurezza dei lavoratori, ivi compresi quelli riguardanti gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari, tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato, …”., rimandando all’Accordo Europeo dell’8 ottobre 2004 (per approfondimenti, parte seconda “D.LGS 81/08: UN’OPPORTUNITÀ PER LE AZIENDE”)

I disturbi psichici quindi possono essere considerati di origine professionale se sono causati o concausati in modo prevalente da specifiche e particolari condizioni dell’attività lavorativa. Tali condizioni come un virus attecchiscono e si sviluppano quando ci si riempe la bocca con parole come reengeering, change management senza prestare la dovuta attenzione alle persone.

L’economia classica guardava solo agli aspetti formali dell’organizzazione,  fatta di strutture rigide,  piramidi gerarchiche,  processi estremamente burocratizzati, ovvero sistemi costruiti perseguendo l’unico obiettivo della massimizzazione del guadagno e della leadership di settore. Tale visione ha rappresentato per anni un approccio alle organizzazioni che prescindeva completamente dalla componente umana. Solo in tempi recenti si è iniziato a comprendere come tale componente fosse invece uno degli elementi principali per la costruzione del successo. 

Se si entra pertanto  nella sopramenzionata logica della Strategia Comunitaria il conseguimento del successo di un’azienda  non può più essere finalizzato solo all’incremento delle “dimensioni” e del “fatturato” ma affinché il successo sia duraturo deve tenere conto anche dell’attenzione posta alla distribuzione di poteri, responsabilità e carichi di lavoro e a come si intende investire in attività formative finalizzate a migliorare il clima organizzativo e le competenze gestionali della propria classe manageriale.

Se si vuole infatti che esista un sano e duraturo equilibrio tra “produzione” e “capacità produttiva”, l’imprenditore nel definire gli obiettivi strategici dovrà prendere in considerazione ed agire tenendo conto di almeno altri due parametri: la qualità del servizio offerto al cliente e la qualità della vita dei propri dipendenti e il loro benessere psico fisico.

Molte aziende parlano molto del cliente ma poi trascuranocompletamente le persone che lo gestiscono, cioè i dipendenti. Il principio che dovrebbe guidare chi gestisce il personale dovrebbe invece essere quello di trattare sempre i propri dipendenti esattamente come si vuole che essi trattino i  migliori clienti.

L’azienda moderna pretende un alto profilo lavorativo, un forte coinvolgimento emotivo e una maggiore responsabilizzazione delle persone che compongono il suo organico. Ma ci troviamo di fronte ad una realtà in cui tale evoluzione socio-culturale ha trovato impreparatimolti manager. 

C’è pertanto la necessità di fare acquisire la consapevolezza ed attivare le più efficaci azioni formative per insegnare a gestire questa più elevata potenzialità dell’uomo e a soddisfare il suo desiderio di sentirsi importante e gratificato nel lavoro.

Il raggiungimento di una condizione di benessere nell’ambito del contesto lavorativo dovrà pertanto rappresentare nei prossimi anni un obiettivo elevato a cui tendere, una meta sottesa a cui guardare, una dimensione di eccellenza a cui auspicare anche e soprattutto in situazioni oggettivamente difficili per l’economia nazionale. 

Va inoltre considerato che nell’attuale contesto lavorativo il binomio globalizzazione recessione, sollecitando nuove forme di organizzazione del lavoro, sta conducendo ad una flessibilità spesso esasperata, una flessibilità senza regole in un momento di diffusa disoccupazione dove l’interesse  del dipendente è quello della conservazione di qualunque rapporto lavorativo pur di conseguire un minimo di reddito, un sistema questo che si sta rivelando latore di gravi ingiustizie ed abusi sui luoghi di lavoro.   

Vale la pena sottolineare che alcune colpe ci sono state anche da parte delle compagini sindacali che dovrebbero essere più coese nell’affrontare il mobbing in una logica di prevenzione, prima ancora che di sanzione. Deve esserefatto uno sforzo comune per ripensare il modo di gestire il capitale umano, ponendo una maggiore attenzione al benessere organizzativo ed incidendo più efficacemente e,con modalità propositive. sulla motivazione e sulla produttività.

Ma che cosa significa perseguire l’obiettivo di migliorare la qualità del lavoro? 

In primo luogo significa:

• conoscere i lavoratori e il sistema di motivazione individuale,

• conoscere chi fa che cosa e verificarne l’aderenza con gli ordinamenti aziendali, 

• pretendere che siano definiti ruoli e responsabilità nell’ambito di ciascun processo,

• verificare se i manager abbiano non solo capacità tecniche ma anche capacità gestionali,

• volere dare vita ad un’organizzazione che si pone tra i suoi obiettivi l’attitudine all’ascolto dei propri stakeholder.

E’ necessario a tale scopo pertanto che il sindacato si impegni per fare comprendere alle organizzazioni pubbliche e private come la componente psico-sociale e il benessere dei lavoratori all’interno dell’organizzazione abbia un’importanza determinante per il successo dell’impresa e come la discriminante competitiva tra le aziende non è più tra chi è consapevole dell’importanza del fattore umano e chi no, bensì tra chi riesce a trasferire nel concreto questa consapevolezza e chi ne parla soltanto.

Di Guido Massimiano

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