L’Organizzazione per processi

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Oramai da qualche anno, accanto allatradizionale visione e approccio gestionale per funzioni aziendali, diffusa anche inorganizzazioni complesse e di medio-grandi dimensioni, si è consolidata, nella cultura e pratiche del management delle imprese,l’importanza dell’organizzazione per processi.

Le ragioni del successo di tale innovazione è dovuta al fatto che l’approccio organizzativo fondato sui processi consente il raggiungimento di obiettivi di miglioramento dell’efficacia ed efficienza aziendale, oltre a unamaggiore soddisfazione del cliente, riduzione dei costi e creazione di valore.

Elemento di cambiamento del ns sistema economico è dunque rappresentato dal fatto che le aziende ancora per la maggior parte organizzate per funzioni, devono necessariamente evolvere verso un organizzazione per processi.

Quanto sopra a partire dalla considerazione che il valore per i clienti finali viene generato nei processi e che quindi solo attraverso un loro costante miglioramento, nelle performance di qualità, si può garantire il mantenimento nel tempo della competitività dell’impresa.

Infatti la visione tradizionale funzionaledell’impresa aveva come obiettivo di garantire la massima efficienza delle funzioni e reparti,ma aveva carenze nella gestione della comunicazione (cosiddetto effetto silo) e delle priorità/qualità del complessivo processo.

Diversamente l’approccio per processi ha come visione garantire la massima qualità del processo complessivo e del prodotto/finale erogato al cliente finale, garantendone la completa soddisfazione.

Per realizzare questo cambiamento è necessario da parte dell’azienda un forte commitment al management, che coinvolga tutta l’azienda anche attraverso larealizzazione di una rappresentazione della mappa di tutti i processi e dei loro responsabili (process owner) e della catena del valore dell’impresa.

Tale mappa consente di suddividere ogniprocesso in una serie di sottoprocessi e di mappare le loro relazioni e associazioni, nonché definire i loro indicatori di efficienza e qualità.

Quanto sopra è strumentale alle attività del management di miglioramento continuo(cosiddetta filosofia qualità Kaizen) del sistema aziendale dei processi, che è la chiave del successo e competitività dell’impresa, in quanto come detto il valore e il servizio per il cliente finale è nell’efficienza e qualità dei processi.

Il modello e approccio di gestione per processi dell’impresa rappresenta quindi il contesto ideale per realizzare piani di miglioramento, ottimizzare le risorse e incrementare la qualità dei prodotti/servizi. 

Anche la gestione delle decisioni aziendali e di investimento devono essere inoltre pianificatee programmate, sulla base della visione complessiva dell’impresa organizzata per processi e della finalità del loro miglioramento continuo nel tempo, in termini di qualità ed efficienza.

Quanto sopra sempre a partire dalla considerazione che le prestazioni non soddisfacenti per la clientela, sono causate in primo luogo da una non qualità ed inefficienze di processo. 

In sintesi, la logica del miglioramento continuo, agendo sulla ricerca di una maggiore qualità dei processi, ha come effetto finale anche il miglioramento della qualità dei prodotti/servizi erogati alla clientela.

Diventa quindi fondamentale per l’impresa identificare e correggere nel tempo e con costanza gli errori dei processi produttivi, migliorandone la qualità ed efficienza.

Miglioramento continuo della qualità dei processi, che deve essere, come detto,realizzato tramite un forte commitment della proprietà e un coinvolgimento massimo della direzione e dei dipendenti di tutta l’impresa.

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